不但台達電開始改造生産流程塑膠射出成型,就連電子制造業龍頭鴻海,也被迫要向傳統制造業學習如何改善生産流程。
微利時代來臨,如何降低成本成了各大企業的首要考量。重視創新與研發的高科技産業,現在也回過頭來,師法傳統制造業如何改善生産流程。

然而,精實生産絕不只是生産動線的調整,而是一場從上到下、永無止境的企業文化革命。


一進台達電在東莞石碣的台幹宿舍,只見穿著工作服的鄭平,正在魚池邊和工人仔細篩選從日本買回來的錦鯉魚苗。遠從台灣而來的訪客走到他身邊一段時間了,但大學念漁業養殖的鄭平全神投入魚苗的篩選,並未注意到訪客已經到來。

鄭平原本沒有打算接手父親、也就是台達電董事長鄭崇華的事業。他喜歡的就是養魚,平時也不喜歡打小白球、極少應酬;但他還是在父親的一聲令下,從台灣來到了石碣,這一個他幾乎從來沒想到過的地方。長子西征,是鄭崇華下定決心要大幅改善制造流程後,所做的第一個重大決定。但鄭崇華也別無選擇。因爲自從01年以來,微利寒冬降臨,毛利率保三、保五成了電子業的普遍困境。

不但台達電開始改造生産流程,就連電子制造業龍頭鴻海,也被迫要向傳統制造業學習如何改善生産流程。即使是全球最大的電子産品代工廠,鴻海生産線效率,看在林信義眼中,與已經有上百年制造經驗的汽車業相較,仍有極大的改善空間。

像吊在廠房天花板上、靠軌道移動的沖壓工具機,由于離地面工作台遠,使用時,總是對不准,林信義當場就向郭台銘建議:爲什麽不事先在軌道和零件擺放處各畫一條對齊線,之後,只要把工具機和零件都調到對齊線上,就不會對不准了。還有,以前灌模制作塑膠機殼,由于模具沒有預熱,每次開工,一定要灌到第七件産品,品質才達標,林信義建議,事先把熱水先灌到模具裏,讓模具預熱。

爲了改善鴻海的生産流程,郭台銘還大費周章地從豐田汽車挖角熟悉精實生産的主管戴豐樹上陣。以前一天到晚講創新、研發、全自動化的所謂高科技産業,現在回過頭來向低科技的傳統制造業學習如何改善生産流程。例如華碩、友訊、鴻海、奇美、友達等營收百億元的電子廠,目前正興起向國瑞、巨大等年營收不過十億元的傳統制造業學習的風潮。

華碩董事長施崇棠不但親自帶隊參觀國瑞汽車的生産線,而且也聘請顧問公司研究改善蘇州廠的生産動線。像過去生産新力遊戲機PS3的工廠,一樓是塑膠射出成型,二樓是半成品堆放倉庫,三樓是組裝線,現在則是把三樓組裝線搬到一樓,把射出及組裝兩個流程結合,減少中間因爲搬運而産生的停滯時間。衆多推動精實生産的電子廠商中,又以台達電推動得最徹底、成效最顯著。台達電實施精實生産的東莞廠,兩年內産值成長36。6%,人員需求減少8%,約三千人。而且,爲了鼓勵員工自發性地改善生産流程,台達電還把節余的人工成本分享給東莞廠的3萬名員工,在兩年內讓人均月工資由人民幣700元增加到1500元。

除此之外,推動精實改革的台達電生産力改善小組成員,一年總有一到兩次機會,到日本出席學習會或是參觀工廠;在中國期間,每個月都有讀書會,討論閱讀心得,例如《豐田模式》、《佳能細胞式生産方式》、《誰偷了你的乳酪》等書都是指定教材。這些准備工作就是要在實際推動改革前,先改造主事者自身的觀念。

其次,工人流程改造後,工作方式改變,工人會反彈,在缺工嚴重的東莞,問題很嚴重;即使是公司幹部也對改造的成敗沒有信心。一位廠長還公開打賭說,如果一根像頭發一般細的焊錫,也能透過流程改造提升加工速度,他就把焊錫吞下去!顯然,來自勞方的反彈與不信任,也需要決策層安撫。

中國勞工流動極大,有時一年甚至高達50%,實施精實生産卻要求改善工人既有的工作習慣,例如大輸送帶是坐著工作,而小工作站是站著工作;以前一位工人只要學一項技能,現在可能要學三項以上技能;以前是論件計酬,做得越多越快,獎金也越高,現在則是要求工人與工人之間不能堆放半成品,上首的工人只能等下首的工人完成工作,才能再進行生産,如此一來,獎金怎麽算?

而工人們最大的顧慮是:一旦按老板的指示提升效率,那麽節省下來的人力,是否會被裁掉?

台達電首先把東莞廠節省的8%人力成本,直接給員工加薪,期間並未裁員,藉以安定工人的心。

爲減輕反彈,台達電采取漸進方式推動流程改造,不強迫各工廠一定要實施,反而是讓各廠自行決定是否參加。在這種情況下,自願參加者,往往是那些績效較差的工廠,希望透過改革提升生産力。如果差的工廠都能做到精實生産,那些績效好的工廠就更有信心了。

生産網通零件的東莞六廠廠長馬國強笑著說,網通産品的工序很複雜、很精細,自動化很困難,像鉻鐵焊錫只有0。1毫米粗,比一根頭發粗不了多少,因此當兩年前開始實施精實生産時,根本沒人相信只是改改作業流程,就能提升生産效率。現在六廠生産一件産品的時間,已由兩年前的六十五小時,縮短到兩小時。

同樣的激勵方式也用到工人身上。過去工人都是按件計酬,做越多,獎金越多,現在則是保留按件計酬,但同時鼓勵工人多學技能,只要增加一種技能,本薪就增加。

以前推動生産改革,總是按照各生産線的産值評鑒績效,結果績效好的生産線老是那幾條,差的還是差。現在則是以進步幅度評鑒,各條生産線只要和自己以前的績效相比,只要生産效率提升率連續兩個月保持在30%以上,就可以申報獎金。這種獎勵方式讓原本績效較差的生産線,成爲改革先鋒。這項進步獎實施兩年以來,東莞的160多條生産線,已經有3條拿到4次進步獎。

近百人的生産線變成六、十人的小工作站,每個生産單位的成員變少,成員之間的感情則變得更密切,這對于提升生産效率及品質,有很大的助益。


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